Les 5 configurations organisationnelles
Selon H. Mintzberg, les différents composants et paramètres d'une organisation ont tendance à s'aligner en des ensembles cohérents que l'on appelle des configurations organisationnelles.
Une organisation est en quelque sorte attirée vers une certaine configuration, ne serait-ce qu'en raison de l'interdépendance des composants et paramètres organisationnels. Interviennent également des données de contexte, ce que l'on appelle des facteurs de contingence, comme l'âge de l'organisation, sa taille, la technologie qu'elle utilise, des caractéristiques d'environnement.
H. Mintzberg inventorie 5 configurations organisationnelles principales, chacune caractérisée par un mode de coordination et une composante dominants :
la structure simple : l'élément clef de l'organisation est le sommet stratégique et le mode principal de coordination la supervision directe. L'exemple type est celui de la petite ou de la moyenne entreprise ;
la bureaucratie mécaniste : elle se rencontre dans les organisations se consacrant à des tâches répétitives, relativement simples, par exemple des entreprises produisant des biens manufacturés ou des produits en masse. Le mode de coordination principal et la standardisation des tâches, d'où le rôle essentiel joué par la technostructure dont dépend précisément cette standardisation ;
la bureaucratie professionnelle : il s'agit d'une organisation dont l'activité requiert des professionnels hautement qualifiés. La partie clef de l'organisation est alors constituée par le centre opérationnel et la coordination repose sur la standardisation des compétences ou des qualifications. C'est le cas, par exemple, d'organisations de santé, d'universités, etc. ;
la forme divisionnelle : elle se retrouve dans les organisations dont les différentes activités ont été réparties par grands domaines, confiés chacun à une division distincte, responsable de ses résultats. L'élément clef de l'organisation est cette fois la ligne hiérarchique et la coordination repose sur la standardisation des résultats. Ce type de configuration est celui adopté le plus souvent par les grandes entreprises à activités diversifiées ;
l'adhocratie : c'est une organisation flexible, adaptable selon les besoins et les contraintes des tâches à accomplir, le plus souvent complexes et s'inscrivant des environnements dynamiques. Dans ce type de situation, le mode de coordination privilégié est celui de l'ajustement mutuel. Cette configuration comporte deux variantes : l'adhocratie administrative et l'adhocratie d'exploitation. La première entreprend des projets pour elle-même et la partie essentielle de l'organisation est constituée par les fonctionnels de support. La seconde travaille pour des clients, comme c'est le cas par exemple d'un cabinet de conseil ; le centre opérationnel et les fonctionnels de support constituent les composants les plus importants.
Le tableau suivant résume les principales caractéristiques de ces 5 configurations et mentionne quelques facteurs contextuels qui les rendent plus probables :
Structure simple | Bureaucratie mécaniste | Bureaucratie professionnelle | Forme divisionnelle | Adhocratie | |
Elément clé de l'organisation | Sommet stratégique | Technostructure | Centre opérationnel | Ligne hiérarchique | Fonctionnel de support (avec le centre opérationnel dans le cas d'une adhocratie d'exploitation) |
Mode principal de coordination | Supervision directe | Standardisation des tâches | Standardisation des compétences | Standardisation des résultats | Ajustement mutuel |
Age et taille de l'organisation | Organisation plutôt jeune et de petite taille | Organisation généralement ancienne et de grande taille | Variables | Organisation généralement ancienne et de grande taille | Organisation le plus souvent jeune ; taille variable |
Environnement | Simple et dynamique | Simple et stable | Complexe et stable | Relativement simple et stable | Complexe et dynamique |
Système technique | Simple | Peu complexe | D'ordinaire peu complexe | Variable selon les divisions | Le plus souvent complexe |
H. Mintzberg complétera par la suite son analyse en introduisant une sixième composante de l'organisation, sa culture, qui comprend les croyances, les modes d'action et de pensée partagés par les membres de l'organisation, et un sixième mode de coordination, la standardisation des normes qui conduit les participants à agir selon le même ensemble de croyances. Cela le conduira à repérer deux autres configurations :
l'organisation missionnaire, où la culture constitue l'élément clef et où le contrôle est essentiellement normatif ;
l'organisation politique, où les jeux politiques entre participants dominent le fonctionnement de l'organisation.
Comme on le voit, partant d'un inventaire des composants de l'organisation, H. Mintzberg prolonge la réflexion pour déboucher sur un essai typologique. Il y a là une véritable tradition en théorie des organisations qui a nourri de multiples essais dont il convient désormais de rendre compte.
